Verbeteren is soms: stoppen

Een ontwikkeling in de (informatie)technologie, een klacht of auditbevinding, een interessante marktkans. Daar moet je als verantwoordelijke iets mee. In het algemeen betekent dat: iets toevoegen aan wat er in de organisatie al gebeurt. Er wordt een project gestart, een borging toegevoegd of een extra klantengroep gedefinieerd. Dat er 27 andere projecten lopen, medewerkers het idee hebben dat ze niet aan hun werk toekomen door alle (zelf)controles en verantwoording, en er al 8 verschillende klantgroepen met elk hun eigen propositie zijn… dat speelt vaak geen rol.

Als je wilt voorkomen dat medewerkers en masse overspannen raken en dat de organisatie bezwijkt onder de projecten, borgingen en klantsegmenten, dan is het slim om met regelmaat met dingen te stoppen. En niet alleen maar nieuwe dingen toe te voegen onder motto’s als “vooruitgang” of “dat mag ons nooit (meer) gebeuren”. Maar hoe besluit je waar je mee kunt stoppen?

Projecten stoppen

Het hele idee van projecten is dat het tijdelijke activiteiten zijn. Per definitie stoppen ze dus op zeker moment. Het automatische eindpunt is wanneer de doelen van het project bereikt zijn. Er kunnen echter aanleidingen zijn om al eerder met een project te stoppen. Bijvoorbeeld wanneer er op innovatie en ontwikkeling bezuinigd moet worden, of wanneer de (vele) projecten niet meer bemensd kunnen worden. Of gewoon omdat men tot de ontdekking komt dat er wel heel erg veel projecten lopen. Wat geen verstandige stopstrategieën zijn: met de grootste – of juist de kleinste – projecten stoppen (dat is volstrekt willekeurig), alleen doorgaan met het koosproject van de baas (dat suggereert dat de baas alwetend is), of de projecten doorzetten waar al de meeste tijd en geld in zijn gaan zitten (dat is een denkfout: de zogeheten sunk-cost fallacy).

Maar wat dan wel? Ideeën moeten in de meeste organisaties impliciet of expliciet aan een aantal criteria voldoen om in eerste instantie überhaupt project te mogen worden. Dat goede gebruik kun je ook toepassen op lopende projecten. Toets regelmatig (bijvoorbeeld jaarlijks) de projecten tegen een aantal criteria, en besluit op basis daarvan of ze nog door mogen, prioriteit moeten krijgen, of beëindigd moeten worden. Zinvolle criteria zijn bijvoorbeeld de mate waarin een project, met de meest actuele kennis:

• (nog) past bij de strategische richting, de visie en bestaansreden van de organisatie,
• nog altijd relevant is gezien de ontwikkelingen in de buitenwereld,
• een ‘sponsor’ heeft in het managementteam,
• verdiencapaciteit heeft, dus of (1) klanten er interesse in hebben (en hoe zeker je dat weet), dan wel (2) er tijd en moeite mee bespaard gaat worden,
• bijna afgerond is.

💡 Als je dit soort criteria expliciet en behoorlijk gedetailleerd wilt beoordelen, kijk dan eens naar de scorekaart voor innovatieprojecten van Strategyzer.

Minder borgingen = dereguleren

In organisaties worden gaandeweg allerlei controles en registraties ingevoerd. Al dan niet in het kader van (het invoeren van) ISO 9001. Doet zich een incident voor, dan is de kans groot dat er een controle of registratie extra wordt toegevoegd (de incident-regelreflex). Wordt er een nieuwe werkwijze ingevoerd, dan is dat vaak inclusief een dubbelcheck of de nieuwe werkwijze hetzelfde resultaat oplevert als de oude. We regelen ons suf, met als gevolg een stroperige bureaucratie en medewerkers die niet meer mogen (en kunnen) nadenken (zie deze cartoon; check ook de link daaronder!).

Gelukkig biedt diezelfde ISO 9001 die zo vaak de schuld krijgt, ook de oplossing. De norm vraagt over de bedrijfsvoering namelijk in essentie: denk na over de risico’s in je processen en hoe je die vermindert. (En ja, in tientallen pagina’s worden er onderwerpen benoemd en uitgediept waar je dit principe ten minste op zou moeten toepassen. Maar dat tast het principe niet aan.)

Daarmee heb je het middel in handen om te dereguleren: je interne afspraken en borgingen verminderen. Dat werkt als volgt (zie ook deze download):

• Onderzoek van elk proces welk risico er gelopen wordt wanneer er iets in misgaat. Welk negatief effect kan er ontstaan voor de producten en diensten, de klanten, de financiële situatie van de organisatie of haar reputatie?
• Bekijk vervolgens welke maatregelen er al zijn getroffen om die risico’s te verminderen.
• Staan die in soort en mate in verhouding tot het risico en zijn het geen dubbelingen van andere borgingsmaatregelen? Zo ja: prima. Maar zo niet: schaf een paar maatregelen af.
• Vraag je daarnaast af welke maatregelen er nog meer zijn – dat zijn dus maatregelen die geen risico afdekken. Die kunnen zeker afgeschaft worden! Dat geldt ook voor borgingen die in de praktijk nooit toegepast worden, en voor metingen waarvan nooit iemand iets met de resultaten doet.

Minder klanten

Meer (soorten) klanten klinkt op zich als een goed plan, maar niet elke klant(groep) levert evenveel, of zelfs voldoende, op voor de organisatie. Houd daarom je klanten(groepen) periodiek tegen het licht om te beoordelen of ze nog voldoende waarde hebben voor je organisatie. En neem afscheid van degenen waarvoor dat niet het geval is.
Lees hier hoe je dat aanpakt.