Valkuilen bij ISO 9001

Het invoeren van een kwaliteitssysteem volgens ISO 9001 is niet altijd gemakkelijk. Je valt gemakkelijk in valkuilen, omdat je denkt dat je het wel snapt. Terwijl je eigenlijk de bedoeling niet hebt begrepen - maar dat heb je dus niet in de gaten. En door die valkuilen denk je dat de norm (vooral) een heleboel gedoe oplevert.
Zonde! En ook nog extra zonde, omdat er een goede kans is dat vele anderen al in dezelfde valkuilen zijn getrapt. Gelukkig kun je prima van andermans fouten leren, óók voordat je ze zelf maakt. Daarom krijg je van ons een overzicht van de 10 meest voorkomende missers.

De 10 meest voorkomende missers bij ISO 9001

1. Het kwaliteitsbeleid staat los van alles.
ISO 9001 eist dat er een kwaliteitsbeleid en kwaliteitsdoelstellingen moeten worden bepaald. Geregeld worden deze begrepen als beleid en doelstellingen náást de normale bedrijfsvoering. Dat is onlogisch en onhandig. Onlogisch omdat je dat met bijvoorbeeld financieel en commercieel beleid ook niet doet. Onhandig omdat je jezelf opzadelt met een extra aandachtspunt in allerlei plannen en overleggen.

2. De directiebeoordeling is geen integraal onderdeel van de beleidscyclus.
Ook dat levert je dubbel werk op! Niet apart houden dus. In dit artikel lees je veel over de directiebeoordeling, waaronder over de timing.

3. Er worden lange vragenlijsten aan klanten gestuurd.
Meestal is dat een verwarring van doel en middel: het doel is om te weten wat klanten wel en niet waarderen, een middel daarvoor zijn vragenlijsten. Maar er zijn nog meer middelen. Het is zaak om het juiste middel te kiezen, een die past bij de eigen organisatie, en bij de klanten. Lees er hier meer over.

4. Men gaat er van uit dat iedereen wel weet wanneer een product ‘goed’ of ‘fout’ is.
Kwaliteit lijkt zo vanzelfsprekend... Maar als je er intern niet heel duidelijk over bent, is er altijd wel iemand die een 'fout' (tussen)product tóch gebruikt. Met als gevolg niet-functionerende eindproducten, herstelkosten, en andere ellende. Oplossingen voor de misverstanden zijn vaak eenvoudig. Hang bijvoorbeeld (foto’s van) goede of foute producten op aan het eind van de productielijn. Of maak een keuringsblad om het eindproduct te controleren. En zorg dat afgekeurde producten op hun eigen, duidelijke plaats worden gelegd!

5. Oorzaken van problemen worden niet weggenomen (de ‘corrigerende maatregelen’).
Het gaat vaak al mis bij het onthouden (dus: vastleggen) van de gesignaleerde problemen. Dat gebeurt dan niet. Nog vaker gaat het mis bij de opvolging: men denkt niet of slechts heel kort na over de oorzaak van wat misging. Dan kom je niet achter de oorzaak, en lukt het je niet tot om de afwijking te beheersen. Analyses van oorzaken hoeven niet ingewikkeld te zijn; met eenvoudige hulpmiddelen kom je vaak een heel eind.

6. Documentbeheersing wordt alleen op het kwaliteitshandboek toegepast.
Er zijn vele soorten documenten en bestanden waarvan het slim is dat mensen weten met welke versie te maken hebben. En (dus) of dat de juiste is. Zo voorkom je dat de verkeerde informatie gebruikt wordt, met alle onhandige gevolgen van dien. Het gaat om documenten en informatie zoals: informatie over klantenwensen (of de offerte), productiestappen / procedures / werkinstructies, bijzondere aandachtspunten, en jaarplannen en andere beleidsdocumenten.

7. Interne audits controleren slechts of de beschreven procedures juist zijn.
Interne audits zijn een belangrijk instrument om verbeteringen op te sporen. En om te controleren of er conform de afspraken wordt gewerkt. Er valt veel over interne audits te vertellen: meer informatie vind je hier.

8. Opleiding en training is niet voor alles en iedereen.
Het onderhouden van kennis en vaardigheden gaat vaak over de primaire werkzaamheden van de medewerkers. Denk aan adviseurs die hun vakkennis bijhouden. Niet-vakinhoudelijke kennis, denk aan trainings- en managementvaardigheden, worden geregeld over het hoofd gezien. Terwijl ze net zo belangrijk zijn voor het succes van de organisatie! Idem trouwens de kennis en vaardigheden van secretariële en back-officemedewerkers.

9. Er worden maatregelen doorgevoerd, omdat het moet van de externe auditor.
Externe auditors hebben niet de wijsheid in pacht, en zitten geregeld gevangen in hun eigen paradigma’s. Gebruik commentaar van een certificerende auditor als startpunt voor het eigen denkproces, en denk aan punt 5. Een auditor mag nooit een bepaalde werkwijze voorschrijven!

10. Kwaliteit is full-time bij één persoon belegd.
De persoon in kwestie loopt een heel groot risico geïsoleerd in de organisatie te komen staan. Hij zal de neiging hebben meer regels te bedenken, omdat ‘ze’ er anders een zooitje van maken. En de rest van de organisatie zal denken: ‘kwaliteit, daar hebben we Pietje toch voor?’ Zorg voor kwaliteit is echter de verantwoordelijkheid van de hele organisatie, het is dus zaak dat ook in de formele verantwoordelijkheden, de functioneringsgesprekken en dergelijke terug te laten komen.