[ Home ] | [ Wat is... ] | [ (het belang van) een tevredenheidsmeting? ]

	Wat is (het belang van) een tevredenheidsmeting?

Waarom zijn tevreden klanten en medewerkers belangrijk?
Klanten brengen het brood op de plank. Het gaat er dus om te zorgen dat zij terug komen. En dat lukt alleen maar als ze tevreden zijn: ontevreden klanten zappen naar de concurrent. Uit onderzoek blijkt dat meer dan 80% van de zappende klanten overstapt uit ontevredenheid over produkt/dienst of (vooral:) bejegening! Daar komt nog eens bij dat écht trouwe klanten (die dus zeer tevreden moeten zijn!) helpen om de kosten te verlagen en de opbrengsten te verhogen. Dit komt doordat zij:

• meer (verschillende) produkten of diensten kopen,
• bereid blijken een hogere prijs te betalen (volgens onderzoek zelfs 10% hoger!), omdat ze het bedrijf en de medewerkers vertrouwen,
• de organisatie aanbevelen aan anderen,
• ook anderszins marketing- en verkoopkosten besparen (een nieuwe klant werven kost minstens vijf maal zoveel als een bestaande klant behouden).

Medewerkers zijn de mensen die de klant tevreden moeten maken en houden. Naarmate zij zich beter bij de organisatie voelen passen, zullen zij zich klantvriendelijker en klantgerichter opstellen. En dus de klant meer tevreden maken. Daarnaast geldt voor medewerkers hetzelfde als voor klanten: ontevreden medewerkers zappen naar de concurrent. Daarmee gaat kostbare kennis (over het bedrijf én over de klanten!) verloren. Bovendien moet geld worden uitgegeven om een nieuwe medewerker te werven en in te werken (gemiddeld 1,5 maal het jaarsalaris!). Een goede waardering door medewerkers is dus een voorwaarde voor zowel klanttevredenheid, als voor gezonde financiële resultaten.

Het nut van tevredenheidsmetingen
Klanten- en medewerkerstevredenheid zijn dus geen op zichzelf staande doelen. Maar valt er op te sturen? Gelukkig wel, want tevredenheid is het verschil tussen verwachtingen en ervaringen. Als de ervaringen beter zijn dan de verwachtingen is de klant of medewerker tevreden. Als het andersom is, is hij ontevreden.
Verwachtingen worden vooraf gewekt. Bij een klant door reclame-uitingen, verkoopgesprekken, brochures, offertes, enz. Bij medewerkers tijdens de werving en selectie, personeelsbijeenkomsten, functioneringsgesprekken, enz. Ervaringen zijn de dingen die iemand meemaakt, in dit geval tijdens de contacten met de organisatie. Een organisatie is er dus zelf bij wanneer de verwachtingen gewekt, en de ervaringen opgedaan worden. De directie en het management kunnen dus op beide invloed uitoefenen!

Het is lastig om sec aan mensen te vragen wat hun ervaringen zijn en nog lastiger om hun verwachtingen te achterhalen. Mensen zijn veel beter in staat om het verschil tussen die twee te benoemen: hun tevredenheid. Dat is dus het gegeven dat het beste gemeten kan worden. Mits dat op een handige manier gebeurt, geeft het meteen inzicht in zowel hun verwachtingen als hun ervaringen.

Heeft het bevragen van de klant invloed op zijn koopgedrag? Ter beantwoording van deze vraag werd in Amerika onderzocht wat het effect van een telefonisch tevredenheidsonderzoek is op het koopgedrag van de klanten. Belangrijke meetgegevens waren het aantal afgenomen diensten en het aantal klanten dat in de loop van de tijd daadwerkelijk klant bleef. Deze gegevens werden een jaar lang verzameld en afgezet tegen het gedrag van klanten die niet bevraagd werden. De wel bevraagde klanten bleken meer diensten af te nemen, en ze bleken ook trouwer te zijn aan de dienstverlener! Interessant is ook dat dit positieve effect op middellange termijn optrad: het was enkele maanden na het onderzoek maximaal, en hield gedurende de gehele meetperiode aan.

Hoe tevredenheid te meten?
De enige manier om achter de tevredenheid te komen is door vragen en luisteren!
Vragen kan op vele manieren. Er is niet één ‘de beste’ manier; de beste manier om tevredenheid te meten is er één die bij de organisatie past. En dus op maat gemaakt wordt. Bijvoorbeeld: voor klanttevredenheid kan dat uiteenlopen van een eenvoudige "stemmachine" waarop een vertrekkende klant zijn (on)tevredenheid met een druk op de knop kan doorgeven, via mondelinge of schriftelijke enquetes, tot aan uitgebreide panels.
Uiteraard zal er naar de antwoorden geluisterd moeten worden: er moeten dus acties worden genomen. Daarnaast kan er geluisterd worden zonder vragen te stellen. Bruikbaar voor het meten van de medewerkerstevredenheid zijn bijvoorbeeld (de oorzaak van) het ziekteverzuim, het aantal overwerkuren of de betrokkenheid van het "thuisfront".

Het is verstandig om het meetinstrument zodanig op te zetten dat zo continu mogelijk informatie beschikbaar komt, en er zoveel mogelijk klanten of medewerkers bevraagd worden. (Een en ander is uiteraard afhankelijk van de grootte van de organisatie, resp. van de klantenkring).
‘Zo continu mogelijk’, omdat er op die manier snel een terugkoppeling komt op verbeteracties: neemt de tevredenheid van de klant inderdaad toe op het verwachte onderwerp? ‘Zoveel mogelijk’, omdat (1) het effect van non-respondenten zo klein mogelijk moet worden gemaakt en (2) voor een representatief onderzoek vaak een vrij groot deel van de klanten of medewerkers bevraagd zal moeten worden.

De eisen van continuïteit en aantallen zijn natuurlijk voor een deel tegenstrijdig, vooral omdat mensen tegenwoordig toch al veel worden ondervraagd. Dit is op te lossen door in een bepaalde periode telkens slechts een deel van de klanten of medewerkers te bevragen. In de loop van de tijd zal er toch een volledig beeld ontstaan. Op deze manier ontstaat er in feite een monitor van de tevredenheid.

Redenen om geen tevredenheidsonderzoek te doen
Er zijn altijd redenen te bedenken waarom er (nog) geen onderzoek gedaan hoeft te worden naar tevredenheid van klant of medewerker. Een aantal van die (drog)redenen zijn zó standaard, dat er een top 3 van te maken is:

1. We weten wel hoe tevreden onze klanten zijn. Het ‘buikgevoel’ dat men heeft bij de tevredenheid en de redenen daarvan wijken vaak af van de realiteit. Uiteraard zit er wel degelijk een overlapping in het gevoel van de organisatie en de feiten van de klant / medewerker, maar het blijkt altijd een gedeeltelijke overlapping. Zoals al eerder aangehaald: de enige manier om achter de tevredenheid te komen is door vragen en luisteren.
2. Laten we eerst verbeteren en dan meten. In dit geval is de kans aanwezig dat de verkeerde zaken aangepakt worden. Zie ook de uitleg in de vorige alinea. Bovendien kan de verbetering dan niet gemeten worden.
3. Als we de klant naar zijn tevredenheid vragen wil hij direct verbeteringen zien. Ja, klanten of medewerkers verwachten dat er maatregelen genomen worden op basis van de onderzoeksresultaten. Mensen zijn echter over het algemeen wel zo realistisch om te begrijpen dat dit niet van de ene op de andere dag tot resultaten leidt. Daarnaast zijn ook deze verwachtingen beïnvloedbaar.

Is tevredenheidsonderzoek het enige?
Tevredenheid is een belangrijke, maar niet de enige dimensie die bepaalt of klanten en de organisatie gelukkig van elkaar worden.

Vanuit het perspectief van de klant is het interesant meer te weten over de ervaringen die klanten met de organisatie hebben. Klanten kan gevraagd worden naar hun ervaringen - bij voorkeur kort nadat ze contact met de organisatie hebben gehad. Vooral open vragen kunnen dan hele waardevolle reacties opleveren. Een andere manier om nuttige (verbeter)ideeën op te doen, is door managers eens zelf een produkt of dienst van de organisatie te laten afnemen.

Vanuit het perspectief van de organisatie zijn er ook interessante analyses mogelijk. In het begin van dit artikel stond dat vooral echt trouwe klanten bijdragen aan de winst. Wanneer er een eerste beeld begint te ontstaan van de tevredenheid, is het daarom zinvol om ook klantentrouw te gaan meten. Of kijk nog breder: onderzoek voor verschillende klanten welke waarde zij voor de organisatie vertegenwoordigen.

Lees meer over het monitoren van tevredenheid op onze pagina's Klantenmonitor en Medewerkersmonitor.