Het is een goed gebruik om plannen te maken. Voor de kortere termijn (jaarplannen, begrotingen) en voor de langere termijn (meerjarenplan, strategisch plan). Dat is zinvol: het geeft je immers richting. En het helpt je om te bepalen wat je voortgang is en je weet waar je vanaf wijkt. Toch knelt er iets in de manier waarop plannen meestal gemaakt en gepresenteerd worden: ze wekken de suggestie dat de toekomst voorspelbaar is. Een pandemie en een oorlog in Europa hebben nog maar weer eens duidelijk gemaakt dat de toekomst van alles is, maar niet voorspelbaar.
Het helpt natuurlijk al wanneer plannen vooral over het doel en de mijlpalen gaan. Ze meer een “van plan”, een richtingwijzer, zijn. Daarnaast is er nog een manier om plannen robuuster te maken, en dus beter bestand tegen de verstoringen die onvermijdelijk gaan optreden. Een plan dat beter tegen verstoringen kan, brengt ook rust in het managen van de organisatie: niet elk onverwacht voorval leidt tot een afwijking van het plan en dus tot de gevoelde noodzaak bij te sturen.
Die manier om plannen robuuster te maken is scenarioplanning. Een scenario is een denkbeeldig verhaal van de toekomst, dat echter wel denkbaar (realistisch dus) is, omdat het gebaseerd is op ontwikkelingen die nu al waargenomen kunnen worden. Het verschil met een ‘gewoon’ plan lijkt in eerste instantie misschien niet zo groot, maar scenarioplanning wijkt op twee belangrijke punten af. Ten eerste zijn ‘gewone’ plannen in het algemeen ofwel een extrapolatie van het nu, ofwel een invulling van de gewenste toekomst. Ten tweede wordt er in scenarioplanning gewerkt met meerdere scenario’s – en daarmee is niet bedoeld de begroting van vorig jaar + x% groei, en daar als alternatief een 10% betere en slechtere omzet naast zetten.
Scenarioplanning in vier stappen
Scenarioplanning begint bij het in kaart brengen van belangrijke ontwikkelingen in de wereld in het algemeen. Een handig denkraam is de DESTEP-analyse, ofwel het in kaart brengen van demografische, economische, sociale/culturele, technologische, ecologische en politieke/juridische ontwikkelingen. De vraag die een organisatie zich daarbij stelt is: “Welke nu reeds waarneembare trends hebben welke effecten op ons of onze markt?” Zo krijgen algemene ontwikkelingen relevantie voor de organisatie. Vaak blijkt trouwens dat meerdere trends elkaar beïnvloeden.
Het komt de kwaliteit van scenarioplanning ten goede wanneer er ruim tijd en aandacht in deze stap wordt gestoken.
De volgende stap is om de trends en trendcombinaties te rangschikken op onzekerheid. En daarnaast op de gevolgen die de trend(combinatie) op de organisatie kan hebben. (Deze impact wordt ook in risico-analyses bepaald, maar de waarschijnlijkheidsbeoordeling daaruit wordt in scenarioplanning juist níet gebruikt. Daarmee zouden de scenario’s namelijk alsnog een voorspellend karakter krijgen en dat is nou net niet het idee ervan.)
Met de trends die in beide rangschikkingen het hoogste scoren ga je verder. Het beste is om twee trends of trendcombinaties te nemen. Het voorkomt dat er later toch een soort “middelste = waarschijnlijkste” trend uitgekozen gaat worden of dat je door de bomen van de scenario’s alsnog het bos niet meer zier.
De gekozen trends moeten in een levendig scenario worden uitgewerkt, en ook dat vraagt de nodige inspanning. Dat is dus de volgende stap. Laat de scenario’s uitwerken door een team brede denkers uit alle delen van de organisatie – inclusief iemand van het hoogste management. Zoals gezegd moet het scenario levendig zijn, dus diverse details bevatten. De trend(s) worden er stevig in doorgetrokken, dus de beschreven wereld zal vaak best verontrustend zijn. En dat is weer nodig voor de laatste stap.
Tot slot worden de scenario’s aan het werk gezet. Of liever: het management wordt met de scenario’s aan het werk gezet. Van hoog tot laag krijgen managementteams de scenario’s voorgelegd met de vraag: “Wat zullen we doen wanneer zich dit voordoet?” Dat is inderdaad hypothetisch, maar zo bereiden de teams zich concreet voor en leren ze ook de afgezwakte (en dus eerder optredende) vorm van de trend herkennen. Doordat het bovendien een actiegerichte vraag is, bouwen de managers een herinnering aan de toekomst op.
Komt een van de scenario’s uit? Waarschijnlijk niet, want de toekomst is niet te voorspellen en de samenhang tussen ontwikkelingen is altijd complexer dan verwacht. Maar de managementteams zijn wél veel beter voorbereid op verstoringen rond de plannen van de organisatie. De plannen van de organisatie zijn dus robuuster geworden, en dat was het uitgangspunt van de exercitie.
O ja, onvermijdelijk: periodiek moet het hele proces herhaald worden. De wereld blijft immers in beweging…
| Kun je wel wat hulp gebruiken om het proces van scenarioplanning te begeleiden? Neem dan contact met ons op. Ook als je op een andere manier bij het uitwerken van je strategie ondersteund wilt worden, staan wij je met alle plezier bij. |