[ Home ] | [ Wat is... ] | [ Total Quality Management? ]

"Leren is niet verplicht.....overleven ook niet" (W. Edwards Deming)

	Wat is Total Quality Management?

Het model bestaat uit twee soorten aandachtsgebieden: de maakfactoren (de linker vijf) en de resultaten (de rechter vier). Zoals deze termen al aangeven zijn dat respectievelijk de gebieden waarop het management invloed kan uitoefenen en de gebieden waar de resultaten daarvan zichtbaar worden.

De resultaatgebieden vertegenwoordigen de verschillende groepen belanghebbenden:

• Bestuur en financiers. Belangrijke meetpunten hier zijn onder andere: rendement, winst (voor de korte termijn interessant), marktaandeel, groei (voor de lange termijn relevant). Niet alleen financiële waarden zijn van belang, maar ook de mate waarin de doelstellingen worden gerealiseerd. Dit resultaatgebied is het uiteindelijke gevolg van álle gebieden; het meest direct van de drie andere resultaatgebieden.
  
• Klanten en leveranciers. Tevreden klanten zijn belangrijk: zij komen terug en maken reclame voor de organisatie. Ontevreden klanten maken negatieve reclame en maken het daardoor extra moeilijk om nieuwe klanten te vinden. Een hoge klantentevredenheid is pas mogelijk als de medewerkers tevreden zijn, en het imago van de onderneming goed is. Op zijn beurt leidt een hoge klantentevredenheid tot goede eindresultaten.
  Hetzelfde geldt voor leveranciers: tevreden leveranciers zullen zich meer inspannen voor en meedenken met de organisatie dan ontevreden leveranciers.
  Zie ook: Wat is het belang van een tevredenheidsmeting?
  
• Medewerkers. Het is voor een organisatie van levensbelang dat de medewerkers met plezier naar hun werk gaan, en betrokken zijn bij het werk dat ze doen (bijvoorbeeld door verbeteringen aan te dragen). Medewerkerstevredenheid is van grote invloed op de klantentevredenheid en beïnvloedt dus zowel direct als indirect de eindresultaten.
  
• Maatschappij. Vertegenwoordigt alle andere belanghebbenden, zoals: overheden, opleidingsinstituten, omwonenden en 'het publiek'. Het gaat hier om het imago dat een organisatie heeft. Een goed imago is belangrijk om bijvoorbeeld aan medewerkers te komen, klanten te vinden of negatieve publieksacties te voorkomen. Bovendien beïnvloedt dit gebied de klantentevredenheid en de eindresultaten.

De maakfactoren, dus de gebieden waarop het management invloed heeft, vertonen ook een samenhang:

• Leiderschap is de basisvoorwaarde voor TQM (zie ook: kenmerken van een leider). Zoals in het begin al gezegd is TQM een filosofie. Dat betekent dat er in geloofd moet worden; met de directie voorop. Zonder betrokkenheid van, en het geven van het goede voorbeeld door, de hoogst leidinggevende(n) is het voor een organisatie niet mogelijk om een TQM-organisatie te worden.
  
• Strategie en beleid geeft richting aan het geloof in TQM: welke doelen zijn belangrijk en hoe moeten die bereikt worden. Zie ook: Wat is de balanced scorecard.
  
• Management van medewerkers en
  
• Management van middelen geven aan dat de juiste personen, de juiste machines, de juiste hulpmiddelen, de juiste opleiding, enzovoort moeten worden vastgesteld en ingezet. Bovendien moet dat zodanig gebeuren dat het past binnen het beleid en de strategie, zodat dit dus uiteindelijk zal bijdragen tot de gewenste resultaten. Overigens gaat het bij medewerkers niet alleen om hoe zij worden ingezet, maar eveneens hoe zij worden gestimuleerd en gewaardeerd. De organisatie moet laten zien dat zij er is voor haar medewerkers.
  
• Management van processen is de centrale factor in het geheel. Immers, zonder processen (goederen maken, diensten verlenen) komt het niet van plannen maken tot resultaten boeken. De processen, alle processen, moeten bovendien op een zorgvuldige, efficiënte en geborgde manier worden uitgevoerd (zie bijvoorbeeld: Wat is een kwaliteitssysteem?).

Hoe verhoudt TQM zich tot ISO 9001?
Ten opzichte van ISO 9001, is TQM in een stuk breder. Voldoen aan ISO 9001 houdt in dat het aandachtsgebied Processen voor een zeer groot deel is afgedekt en het aandachtsgebied Management van medewerkers voor een klein deel. De overige maakfactoren worden voor ongeveer de helft afgedekt.
Van de resultaatgebieden is alleen Klanten bij ISO 9001 ook van groot belang. De overige aandachtsgebieden blijven geheel of voor het grootste deel buiten beschouwing.
Overigens hebben zowel ISO 9001 als TQM het continu verbeteren hoog in het vaandel staan, bij TQM komt dit echter sterker naar voren.

Is TQM het snoepje van de week?
Rond TQM hangt soms een rage-sfeer. Dit wordt gevoed door allerlei versimpelingen en/of deeloplossingen. Bijvoorbeeld: 'maak je medewerkers klantgerichter en je wordt een kwaliteitsorganisatie', of 'start kwaliteitskringen en je krijgt vanzelf procesverbetering'. Deze rages en versimpelingen hebben allemaal gemeen dat ze gericht zijn op het inzetten van hulpmiddelen. Door het hulpmiddel tot doel te verheffen, worden geen of slechts kortdurende resultaten bereikt en ontstaat genoemde rage-sfeer.
Gaat een organisatie zich in woord en daad richten op het efficiënter maken van processen die leiden tot door de klanten gewenste produkten, en worden daarbij bewust hulpmiddelen ingezet zoals bovengenoemde, dan zal het resultaat heel anders zijn. De organisatie gaat dan een duidelijke verbeterrichting in, die ook zal leiden tot efficiëntere processen en meer tevreden klanten, medewerkers, enz. Door de efficiënte, klantgerichte processen, krijgt de organisatie een voorsprong op zijn concurrenten. Deze voorsprong zal hij vervolgens continu handhaven of zelfs vergroten, doordat hij continu bezig blijft met zijn verbetering. Een TQM-organisatie bepaalt als het ware de regels van de wedstrijd.

Is wetenschappelijk vastgesteld dat TQM werkt?
Ja, in een grootschalig onderzoek zijn de financiële prestaties van 120 EFQM-winnaars (de Europese TQM Awards) gedurende elf jaar onderzocht. Ze werden daarbij vergeleken met organisaties van ongeveer gelijke grootte en uit dezefde sectoren. Na het winnen van een eerste award realiseerden winnaars meestal snel een reductie van de kosten. Drie jaar na het winnen van een award was hun aandelenwaarde gemiddeld 36% hoger, terwijl hun omzetten 17% hoger waren. In het laatste jaar van het onderzoek bleken de prestaties van de awardwinnaars nog beter te zijn: gemiddeld 77% meer omzet en 18% meer bedrijfsinkomsten.