Vanaf de jaren 50 van de vorige eeuw hebben enkele mensen de fundamenten gelegd voor het vakgebied dat wij nu kennen als kwaliteitsmanagement. Het moderne kwaliteitsmanagement kreeg na de Tweede Wereldoorlog vooral in Japan vorm. Japan leed destijds namelijk aan grondstoffenschaarste en door de Verenigde Staten opgelegde beperkingen. De wil om het land weer op te bouwen was groot, en dat betekende maximaal gebruik maken van schaarse middelen. Dat vereiste het uitbannen van verspilling in materiaal en van overbodige handelingen. De grondleggers van kwaliteit (wij noemen ze kwaliteitsgoeroes) richtten zich daarom op het voldoen aan de verwachtingen van klanten. Dat moest vooral niet duur worden, dus de productie moest bij voorkeur in één keer goed gaan.
De meeste goeroes kwamen wonderlijk genoeg uit de Verenigde Staten. Omdat daar de bomen tot in de hemel groeiden, was er echter weinig interesse in hun ideeën over efficiëntie. In tegenstelling dus tot Japan. Wie waren deze grondleggers? En welke van hun ideeën gebruiken we vandaag de dag nog?
Edwards Deming
Edwards Deming wees erop dat kwaliteit niet ontstaat door achteraf te controleren, maar door processen goed in te richten en voortdurend te verbeteren. Zijn naam is onlosmakelijk verbonden met de Deming-cyclus. Daarnaast formuleerde hij veertien verplichtingen voor het management, om kwaliteit, productiviteit en concurrentiekracht te verbeteren. Daarin legt hij onder meer nadruk op leiderschap, samenwerking tussen afdelingen, opleiding en het wegnemen van angst in organisaties. Ook waarschuwde hij voor een te grote nadruk op cijfers, kortetermijnresultaten en individuele prestatiebeoordeling.
Het cyclisch leren van wat er werkelijk gebeurt en op basis daarvan processen verbeteren, is een van de bekendste fundamenten onder kwaliteitsmanagement.
Joseph Juran
Joseph Juran leerde ons vooral te kijken naar de manier waarop een organisatie kwaliteit beheerst en verbetert. Zijn bekendste gedachtegoed is de Juran-trilogie: kwaliteitsplanning, kwaliteitsbeheersing en kwaliteitsverbetering. Bij verbeteren maakte hij onderscheid tussen incidentele problemen enerzijds en chronische verspilling die als het ware in de processen is ingebakken anderzijds. Ook wees Juran nadrukkelijk op de kosten van slechte kwaliteit: fouten, herstelwerk en verspilling kosten een organisatie vaak veel meer dan zichtbaar is. Kwaliteit omschreef hij als fitness for use: een product of dienst moet geschikt zijn voor het gebruik dat de klant ervan verwacht.
Het idee dat kwaliteit gepland, beheerst én systematisch verbeterd moet worden, is nog altijd springlevend.
Armand Feigenbaum
Armand Feigenbaum leerde ons dat kwaliteit niet het exclusieve werkterrein van een kwaliteitsafdeling is. Met zijn Total Quality Control (=totale kwaliteitsbeheersing) stelde hij dat alle delen van de organisatie invloed hebben op de kwaliteit die de klant uiteindelijk ervaart: van het begrijpen van klantbehoeften tot ontwerp, uitvoering en levering. Daarmee legde hij een belangrijk fundament onder wat later Total Quality Management (TQM) ging heten. Ook maakte hij het begrip kwaliteitskosten bekend en introduceerde hij het beeld van de verborgen fabriek: alle capaciteit die ongemerkt opgaat aan het herstellen van fouten en andere vormen van non-kwaliteit. Goede kwaliteit vereist volgens Feigenbaum daarom zowel planning en managementaandacht als betrokkenheid van de hele organisatie.
Het idee dat kwaliteit niet van de kwaliteitsafdeling is, maar overal in de organisatie wordt gemaakt, is nog steeds bijzonder actueel.
Phil Crosby
Van Phil Crosby hebben we geleerd dat je kwaliteit beter in een product of dienst kunt organiseren dan er achteraf in kunt controleren. Zijn uitgangspunt was zero defects: het streven moet zijn om het werk in één keer goed te doen. Kwaliteit betekende voor hem conformance to requirements: voldoen aan de gestelde eisen. Met zijn uitspraak Quality is free wees hij erop dat voorkomen van fouten uiteindelijk goedkoper is dan fouten herstellen. Zijn veertienstappenplan begint dan ook nadrukkelijk bij betrokkenheid van het management en het creëren van kwaliteitsbewustzijn in de hele organisatie.
Zijn gedachte dat kwaliteitsverbetering geen tijdelijk project is, maar onderdeel moet worden van de manier waarop een organisatie werkt, is nog steeds herkenbaar.
Masaaki Imai
Van Masaaki Imai, de enige Japanner in dit rijtje, leerden we dat verbeteren niet altijd grote veranderingen of innovaties vraagt. Centraal in zijn denken staat Kaizen: voortdurend kleine verbeteringen aanbrengen in bestaande processen, waarbij iedereen in de organisatie betrokken is. Hij maakte daarbij een duidelijk onderscheid tussen continue verbetering en innovatie: het eerste vraagt vooral voortdurende aandacht en inspanning, het tweede meestal een grotere, eenmalige sprong. Problemen zijn in die benadering niet zozeer vervelend, maar juist een aanleiding om te onderzoeken wat beter kan. Het management moet ruimte en richting geven aan verbetering, terwijl veel ideeën juist van medewerkers op de werkvloer komen.
Het idee dat vele kleine verbeteringen samen tot grote vooruitgang kunnen leiden, zien we nog dagelijks terug in continu verbeteren en lean.
Geschreven door Diederik van der Burg