 |
|
 |
Waar gaat het fout in kwaliteitssystemen? |
Veel organisaties die een kwaliteitssysteem hebben of invoeren, komen een
aantal valkuilen tegen. Ze maken fouten. Niet dat ze niet aan de norm (bijvoorbeeld
ISO 9001) voldoen, maar ze maken geen praktisch gebruik van de methoden die
ze toepassen.
Nu is een van de meest effectieve manieren om verbeteringen te vinden,
het leren van andermans fouten. Daarom een overzicht van de 10 meest voorkomende
missers:
- De reikwijdte van het kwaliteitsbeleid is beperkt. ISO 9001 spreekt van ‘kwaliteitsbeleid’ en ‘kwaliteitsdoelstellingen’.
Geregeld worden deze begrepen als beleid en doelstellingen náást
de normale bedrijfsvoering. In feite heeft kwaliteit (en het kwaliteitssysteem)
betrekking op alles wat een organisatie doet, en is dus elke (verbeter)doelstelling
van de organisatie een kwaliteitsdoelstelling.
- De directiebeoordeling is geen integraal onderdeel van de beleidscyclus. Lees hier meer over in De
directiebeoordeling.
- Er worden lange vragenlijsten aan klanten gestuurd. Vaak worden
doel en middel door elkaar gehaald: het doel is om te weten
wat klanten wel en niet waarderen, een middel daarvoor zijn vragenlijsten.
Maar er zijn nog
meer middelen. Het is zaak om het juiste middel te kiezen,
een
die past bij de eigen organisatie, en bij de klanten. Zie ook
Wat is (het belang van)
een tevredenheidsmeting.
- Men gaat er van uit dat iedereen wel weet wanneer een
produkt ‘goed’ of ‘fout’ is. Er zijn geen (foto’s van) goede of foute produkten beschikbaar.
Er zijn geen afspraken over het kenmerken of apart leggen van foute produkten.
Gevolg: er is altijd wel iemand die ze gewoon gebruikt, met als
gevolg niet-functionerende
eindprodukten, herstelkosten, en andere ellende. Wees dus expliciet
en communiceer helder met alle betrokkenen.
- Oorzaken van problemen worden niet weggenomen (de ‘corrigerende
maatregelen’). Soms komt dit door het doorschuiven naar een ander
moment (bijvoorbeeld de directiebeoordeling). Soms omdat de procedure voor het benoemen
en goedkeuren van deze structurele maatregelen te ingewikkeld is,
of het nut ervan niet duidelijk. Wees er steeds alert op dat storingen,
klantklachten,
en dergelijke direct grondig worden onderzocht, zodat hetzelfde
probleem zich niet nogmaals kan voordoen. Dat geldt overigens ook voor
bijvoorbeeld
de uitkomsten van interne audits, klanttevredenheidsonderzoeken,
enzovoorts.
- Documentbeheersing wordt alleen op het kwaliteitshandboek
toegepast. Andere belangrijke aanwijzingen kunnen elke
vorm aannemen, van ‘geeltje’ tot
e-mail tot foto. Alles wat belangrijke informatie bevat over klantenwensen,
produktiestappen, bijzondere aandachtspunten, enz. behoort op een
beheerste wijze beschikbaar te worden gesteld aan de organisatie. Doel
is dat iedereen
weet wat de informatie inhoudt, en wanneer die geldig is.
- Interne audits controleren slechts of de beschreven
procedures juist zijn. Lees heer meer over in De
interne audit.
- Opleiding en training is niet voor iedereen. Vooral
management- en secretariële vaardigheden worden geregeld genegeerd in opleidingsprogramma’s.
Ook niet-vakinhoudelijke opleiding draagt bij aan een effectievere
organisatie (en overigens zijn manager en secretaresse volwaardige vakken).
- Er worden maatregelen doorgevoerd, omdat het moet
van de externe auditor. Externe auditors hebben
niet de wijsheid in pacht,
en
zitten vaak gevangen in hun eigen paradigma’s. Gebruik commentaar
van een certificerende auditor als startpunt voor het eigen denkproces,
en denk aan punt 5.
- Kwaliteit is full-time bij één persoon belegd. De persoon
in kwestie loopt een heel groot risico geïsoleerd in de organisatie
te komen staan. Hij zal de neiging hebben meer regels te bedenken, omdat ‘ze’ er
anders een zooitje van maken. En de rest van de organisatie zal denken: ‘kwaliteit,
daar hebben we Pietje toch voor?’ Zorg voor kwaliteit is echter
de verantwoordelijkheid van de hele
organisatie, het is dus zaak dat
ook in
de formele verantwoordelijkheden, de functioneringsgesprekken en
dergelijke terug te laten komen.
Gebaseerd op Quality Digest, februari 2007
|
