 |
|
 |
Waarom dat gedoe? |
Organisaties die er voor gekozen hebben om zich aan een norm (zoals ISO
9001, HKZ, ISO 14001)
te houden, lopen met enige regelmaat tegen vragen aan. Medewerkers
en managers krijgen het idee dat ze
dingen "moeten
van de norm", en gaan vragen stellen die neerkomen op: "Waarom toch
dat gedoe?" Hieronder
hebben wij een aantal van dit soort vragen weergegeven, en
voorzien van een antwoord.
Waarom zijn al die extra activiteiten die we voor ISO
doen nodig?
Die komen voort uit de wens te leren en beter te worden. Om te kunnen leren en te verbeteren moet je lering kunnen trekken uit wat er gedaan is. Dat betekent vastleggen van sommige zaken (wie heeft bijvoorbeeld de beslissing genomen om een bepaalde offerte uit te sturen, hoeveel tijd is er aan een bepaald project besteed, waarom is besloten een procedure in een specifiek geval niet toe te passen). Die vastlegging maakt het mogelijk acties terug te zoeken en gegevens te analyseren. Zowel die analyse als dat terugzoeken maken het mogelijk te leren: hoe houden we dingen vast die goed gaan, en hoe verbeteren we dingen die niet goed gaan. Ofwel, de tijd die nu ‘extra' besteed lijkt te moeten worden, is een investering in de toekomst. Directe tijdsbesparing bij terugzoeken in geval van problemen, indirecte door efficiency-winsten te kunnen behalen in de uitvoering.
Wij hebben toch iemand (of een afdeling) voor kwaliteit?
De zorg voor kwaliteit is ieders werk. Dat betekent dus ook dat de activiteiten
voor het kwaliteitssysteem niet bij iemands werk komen, maar erbij horen. (Overigens
houdt dat weer in dat eenieder ook op die activiteiten kritisch moet blijven:
zijn ze wel echt nuttig, kan het niet efficiënter, enz.) De kwaliteitsmanager
is bij dit alles slechts ondersteunend.
Waarom moeten we verbeteren, is de manier waarop wij
werken dan niet goed?
Eigenlijk is het zo, dat verbeteren losstaat van het feit of het werk op dit moment wel of niet goed gedaan wordt. Uiteraard zal iedereen proberen fouten die gemaakt zijn op te lossen, liefst zodanig dat ze zich niet herhalen. Maar ook werkzaamheden die altijd foutloos lopen kunnen -en moeten- steeds verbeterd worden. De omgeving van de organisatie staat immers niet stil: ook als je zelf niets doet, verandert er toch van alles. Ook bij klanten. Het gezegde ‘stilstand is achteruitgang' is niet voor niets ontstaan.
Die omgeving wordt toch door onze managers en de afdeling
marketing in de gaten gehouden?
De belangrijkste signalen over veranderende klantenwensen, wetgeving,
innovaties, enz., worden opgevangen door de mensen die dagelijks
met en voor de klanten werken. De belangrijkste signalen over
werkwijzes die handiger, sneller, enz. kunnen, worden opgemerkt
door de mensen die dagelijks hun werk doen. Daar kan geen manager
of stafafdeling tegen op. Wat zij echter wél kunnen is de signalen
bundelen en helpen vertalen naar acties. Maar dat betekent ook
dat zij te weten moeten komen welke signalen er zijn, en die moeten
dus wel doorgegeven worden via de reguliere kanalen (bijvoorbeeld
werkoverleg).
Maar dat levert toch alleen maar gepraat en een papierwinkel op?
Iedereen zal steeds net andere signalen opmerken of opvangen!
Door elk signaal bekend te maken, hoeven niet alle collega's
een signaal eerst zelf (van de klant) te horen voor ze er actie
op kunnen nemen. De formele en informele interacties in een
organisatie maken dat een organisatie een geheel is, en niet
een verzameling losse individuen (1+1=3). Dat maakt dat een
organisatie als gehéél alle klanten een stapje voor kan blijven.
En daardoor blijven zij enthousiast.
Is dit niet overtuigend? Overweeg dan te stoppen
met certificering!
Mist u een vraag of vindt u een ander antwoord beter? Laat het ons weten!
|
