|
"If there is a way to do it better ... find it." (Edison)
 |
|
 |
De directiebeoordeling |
Een
van de belangrijkste onderdelen van een goed zorgsysteem
is de directiebeoordeling, ook wel management review genoemd.
ISO-normen (bijvoorbeeld
9001 en 14001) melden
daar dan iets over als: de directie moet het
systeem periodiek beoordelen, om te zorgen dat het geschikt
en doeltreffend is.
Dat klinkt heel mooi, maar in de praktijk blijken veel organisaties
moeite te hebben met de uitwerking ervan. Dat komt enerzijds
doordat niet goed duidelijk is wat de directiebeoordeling in
de praktijk inhoudt. Anderzijds komt het doordat deze beoordeling
los wordt gezien van de business-cyclus. Wat houdt de directiebeoordeling in?
De gedachte achter de directiebeoordeling is, dat het heel verstandig
is om regelmatig op zoek te gaan naar verbanden tussen verschillende
soorten gegevens en vervolgens op basis daarvan verbeteringsmaatregelen
te nemen.
Dus stap 1 is het verzamelen van gegevens.
In aanmerking komen onder andere: resultaten van audits, klachten,
informatie over het functioneren van de processen, veranderingen
in wetgeving en het al dan niet behaald zijn van doelstellingen.
Stap 2 is het veralgemeniseren van die
gegevens en hun (reeds
bekende) oorzaken.
De volgende stap is de beoordeling
zelf: de directie of het managementteam neemt kennis van
deze informatie
en probeert te ontdekken of er verbanden zijn, of dat er
meerdere symptomen van een achterliggende oorzaak geïdentificeerd
kunnen worden. In feite beschouwen zij de informatie "door
de oogharen."
Daarbij maken de deelnemers
ook gebruik
van hun kennis van de markt(ontwikkelingen). Het
is belangrijk om voldoende tijd te
besteden aan het analyseren van (verbanden tussen) de oorzaken! Daar zijn namelijk
de grootste verbetermogelijkheden te vinden.
Voorts moet het management
een uitspraak doen over de bijdrage van het managementsysteem aan de bedrijfsresultaten.
Met andere woorden: is het kwaliteits-, milieu- of arbozorgsysteem nog effectief?
Het kan zinvol zijn die uitspraak ook te doen over de verschillende instrumenten
die zorgen voor de in stap 1 genoemde gegevens.
De laatste stap is dan logischerwijs
het bedenken van nieuwe doelstellingen,
ofwel het nemen van maatregelen. Dat kan uiteraard over
vele onderwerpen gaan: de processen,
de produkten, de managementstijl, opleidingsnoodzaak, enz.
Bij het formuleren
van de doelstellingen is het van groot belang dat deze voldoende
concreet zijn: wie trekt de uitvoering, wanneer moet het
gereed zijn, wanneer is de uitkomst goed genoeg, etcetera.
In
gecertificeerde managementsystemen is een schriftelijk verslag
van de directiebeoordeling vereist. Maar ook in niet gecertificeerde
organisaties is het vastleggen van de belangrijkste afwegingen
en de besluiten zinvol - al is het maar om nog eens op terug
te kunnen vallen.
Uit de beschreven stappen is al duidelijk
dat er diverse aansluitingen zijn op de financieel georiënteerde
business-cyclus die veel bedrijven al jaren kennen: budgetten,
plannen, en jaarverslagen.
Doordat de directiebeoordeling "alleen maar" elementen aan
die business-cyclus toevoegt, zijn beide uitstekend te integreren.
Dat voorkomt het bestaan van meerdere planningscycli en dubbel
werk. Bovendien komt het werk van het zorgsysteem er niet
meer
bij, maar is het deel geworden van de normale werkzaamheden.
|
