Wat is de Balanced Scorecard?

(Voor een samenvatting van deze tekst, kijk hier.)

Eén van de opmerkelijke ontwikkelingen in kwaliteitsland is het organisatiemodel van de heren Kaplan en Norton: de Balanced Scorecard. Het is een weergave van de balans in een goed functionerende organisatie. Centraal staan de visie en strategie van een organisatie. Deze worden concreet gemaakt in vier perspectieven: financieel perspectief (lees: winst), afnemersperspectief (klanten), interne processen (activiteiten) en het leer- en groeiperspectief (continuïteit). Van deze vier perspectieven wordt ook de onderlinge samenhang gedefinieerd.

In tegenstelling tot wat regelmatig verondersteld wordt, is de Balanced Scorecard geen meet-instrument voor procesbesturing, maar een communicatie- en informatiemiddel voor de gehele onderneming. Immers, wanneer op effectieve (en dus duidelijke) wijze het doel van de onderneming wordt vertaald naar de medewerkers, is iedereen zélf in staat om waarde toe te voegen aan de bedrijfsprocessen en om de eigen activiteiten te verbeteren. Het management beoordeelt vervolgens de kwaliteit en effectiviteit van de eigen communicatie op basis van de informatie die zij van de medewerkers terug ontvangt. Daarmee is de Balanced Scorecard een samenspel tussen medewerkers en directie. Een top-down benadering bij de implementatie van dit krachtige instrument is dan ook niet op zijn plaats.

Wat is nou de relevantie van de vijf elementen van de Balanced Scorecard?

Visie en strategie
Een onderneming die wil dat alle medewerkers actief deelnemen aan de praktische uitvoering van haar strategie, zal hen deelgenoot moeten maken van haar visie en bijbehorende doelstellingen. Wanneer dit krachtige en helder gebeurt, is het een inspiratiebron voor de medewerkers. Een dergelijke duidelijkheid borgt bovendien dat als een kwaliteitshandboek geen antwoord geeft op een ongebruikelijke situatie, er voor een medewerker geen belemmeringen zijn om toch op juiste wijze te handelen. Goed leiderschap betekent dus medewerkers op de hoogte brengen van de inhoud van de ondernemingsvisie en alle onduidelijkheden hieromtrent wegnemen. Dit is een continu proces dat regelmatig verbetering behoeft. De manier om de inhoud te communiceren is door de vier perspectieven te vertalen in concrete indicatoren.

Het financiële perspectief
Uiteindelijk is het aandeelhouders en andere geldschieters te doen om de winstresultaten van de onderneming. Wegens dit financiële belang van een commerciële organisatie is het wenselijk om alle prestaties in de gemeenschappelijke eenheid ‘geld’ weer te geven. Daarmee ontstaat er bovendien een mogelijkheid om de bereikte waardevermeerdering te kwantificeren. Er kunnen dan dus harde uitspraken worden gedaan over de toegevoegde waarde van geleverde inspanningen.
Cijfers geven zicht op de prestaties uit het verleden. Financiële metingen alléén zijn dan ook onvoldoende om het op koers liggen van de onderneming vast te stellen en om de koers bij te sturen. Deze beperking van financiële systemen wordt ruimschoots gecompenseerd door de overige perspectieven van de Balanced Scorecard. Onder alle omstandigheden is het financieel perspectief echter het belangrijkste meetinstrument van iedere onderneming met een winstdoelstelling.

Het afnemersperspectief
Uiteindelijk gaat het in iedere onderneming om de klanten. Zij bepalen wat de onderneming mag leveren, de kwaliteitseisen, de prijs en de toelaatbare marge op de geleverde produkten of diensten.
Met name het voldoen aan de verwachtingen van de klant kan voor opschudding zorgen. Indien producten en diensten in technisch opzicht volkomen aan alle eisen voldoen, kan het tóch zijn dat de klant andere verwachtingen heeft gekoesterd. Zijn verwachtingen worden onder meer ingegeven door wat gebruikelijk is in de markt, en door wat de onderneming belooft of suggereert. Een onderneming heeft doorgaans weinig invloed op de markt, maar wel alle middelen om zich te richten op het achterhalen van, en invulling geven aan, de behoeften van de klant.

Het interne-procesperspectief
Wanneer een onderneming zijn processen voldoende onder controle heeft, is zij in staat om adequaat te reageren op de vraag uit de markt en om het gewenste financiële resultaat te bereiken. Een correcte balans tussen de mensen, middelen en methoden, zal op de middellange termijn leiden tot resultaat. Een organisatie-inrichting en -beheersing conform een zorgsysteem zoals ISO 9001 kan daarbij uitkomst bieden.

Het leer- en groeiperspectief
De eerder beschreven perspectieven zijn voor de korte en de middellange termijn. Het leer- en groeiperspectief is gericht op de continuïteit op de lange termijn.
Iedere organisatie heeft, net als haar producten of diensten, een beperkte levensduur. Als er niet tijdig wordt ingespeeld op veranderingen in bijvoorbeeld de markt, maatschappelijke invloeden, de wet- en regelgeving, technologische ontwikkeling of kwaliteit van de medewerkers is geen enkele onderneming, hoe goed georganiseerd ook, een lang leven beschoren. Alle processen en activiteiten kunnen op zich volgens de regels van goed vakmanschap worden uitgevoerd, met een hoge mate van efficiëntie, maar dat betekent niet automatisch dat ze de gewenste effectiviteit opleveren. Indien innovativiteit en zorg voor klanten en medewerkers gebalanceerd in alle processen worden opgenomen, ontstaat er een lerende organisatie die gereed is voor de toekomst.

Vervangt de Balanced Scorecard een kwaliteitssysteem?
De Balanced Scorecard is op zich geen kwaliteitsborging, maar wel een uitstekende aanvulling op bestaande en nieuwe zorgsystemen (zoals bijvoorbeeld conform ISO 9001 of ISO 14001). Doorgaans ontbreekt aan een kwaliteitssysteem de samenhang tussen procesbeheersing en produktkwaliteit, het commercieel belang en de continuïteit. Met name de aandacht voor het gewenste financiële rendement op de lange termijn, vertaald naar prestatiemotoren op de middellange en lange termijn, geeft zicht op een levensvatbare organisatie die in staat is om te voldoen aan de wens van klanten, medewerkers en aandeelhouders. Daarmee past de Balanced Scorecard goed in de principes van Total Quality Management. Effectieve communicatie en onderlinge samenhang van de activiteiten staan centraal bij het invoeren van een Balanced Scorecard.